世界上没有永远不道歉的公司老总，就算强硬如乔布斯，有时候也要向公众弯腰鞠躬。2006年，苹果公司爆发了“期权倒签”丑闻。随后，乔布斯公开表示，自己已在公司进行了内部查证，并就此丑闻向苹果的员工和股东道歉，同时承揽个人监督失责的责任，保证类似的事情绝不发生第2次。

乔布斯的继任者库克是另一种风格，在他身上找不到强势，不过，他至少在乔布斯身上学会了一点——道歉是老总的必修课。从2011年担任苹果CEO开始，库克已经在公开场合道过两次歉了，对象分别是苹果地图的使用者和中国消费者。第二次道歉在中国更为有名，它和央视的“3·15”晚会有千丝万缕的联系，有大量的幕后故事和各种解读可以作为果粉的谈资。当然，库克还是有强硬的时候，伦敦法院在三星侵权案中判决苹果败诉，要求库克向三星公司道歉，库克充耳不闻，三星也无可奈何。

无论怎么样，道歉在商业世界算不上丢脸的事情，重要的是对象和方式，霸道总裁和霸道CEO的作风不是每次都行得通的。

第一时间道歉是最佳选择，坏消息传播的速度比你想象的更快。

透明的世界里，企业该怎样通过道歉扳回不利形势？美国500强的故事应该有些说服力： 2005年6月，总部设在美国北卡罗来纳州夏洛特市的美国第四大银行——美联银行，向美国人，尤其是美国黑人发出了一份公开道歉信。起因是，这家银行被曝光了一段不光彩的历史——它曾在美国南北内战爆发前奴役过黑人。

按照美国人如今的价值观，假如美联银行不就此事公开说明和道歉，就会遭到媒体和舆论的强烈攻击。现在的美联银行和过去固然是两回事，但在媒体和舆论没有发难之前，董事会还是发表了一份公开信：“尽管我们无法弥补过去造成的伤害，但我们将从中吸取教训，并推动社会对美国黑人进一步了解，包括他们独特的斗争和胜利成果，以及他们为美国做出的贡献。”

美联银行当然可以选择狡辩，和历史划清界限，但道歉让储户感到了它的诚实，对银行业来讲，这点尤为重要，毕竟你需要人们主动把钱放到你的库房里。几乎所有美国500强公司都有过向公众道歉的事发生。美泰公司的首席执行管罗伯特·埃克尔特曾经在参议院向全国人致歉，因为公司出品的一部分玩具上被发现有含铅的油漆。

网上证券商TD美国交易公司的首席执行官乔·莫格利亚因黑客入侵导致含有客户地址、电话号码和电子邮箱信息的数据库外泄而表示道歉。乔布斯也道过不止一次歉，在第一款iPhone发布后一周，乔布斯让市场人员把价格从599美元降到了399美元，这个举动激怒了那些第一时间通宵排队买到手机的用户。乔布斯意识到大错铸成，立刻发表公开信道歉，还给每个苹果用户发放了价值100美元的购物券。捷蓝航空公司因为冰暴而取消了250趟航班，天气原因明明属于不可抗力，捷蓝大可以置身事外，但它还是发表了道歉声明，并免费为延误的乘客提供酒店。

所有这些道歉普遍给人感觉就是高管们反应迅速以避免相关事件对公司声誉产生损害。在沃顿商学院的教授看来，虽然并非所有公司危机的程度相当，但处理这些事件都有统一的原则和方法。首先，公司应该在数小时内而非数天内做出回应。公司的回应包括通过多种媒体发表经过深思熟虑的道歉词，并且提出部分补救措施以避免事件再次发生。

这中间的风险非常高。如果公司能正确处理这些事件将得以继续保持良好声誉。而如果在危机出现后长时间才做出回应，顾客对公司的印象可能会留下永久性的伤疤。沃顿商学院的专家们指出，当代社会的不同之处在于互联网和全球化大幅加快了信息的传播速度。这也表示不管口碑是好还是坏，其传播速度和广度都远超从前。

口头道歉只是表率，给用户甜头才能表示诚意。

道歉当然不是好事情，它总是随着错误行为一起出现，而错误的行为总是意味着损失：声誉的损失或者信任的损失。恢复声誉的关键点就在于道歉必须是可信的。沃顿商学院市场营销学教授莉萨·波尔顿认为有三个关键因素可以确保道歉起到效果：必须由首席执行官来发布信息，必须拟出问题解决方案，并且必须提供一些补偿措施。

此外，总裁和CEO们最好不要有任何推脱责任的迹象，“并且尽量不要表现出过于自我保护，推脱责任。直接面对问题，承认并平息问题，并且考虑进行金钱补偿。同时，也要根据错误的程度来定制你的回应。”

上市公司的道歉会比一般公司来得更麻烦和讲究，道歉一方面不能姗姗来迟，另一方面需要选取慎重的时间窗口。从感受者的角度来看，太快的道歉往往被认为没经过太多思考，公众很可能认为过早的道歉只是敷衍，这对公司的股价很不利。

波尔顿的同事杰瑞·温德专门写了一本书《在扁平世界内竞争》，教企业怎样进行道歉。他在前言中写道：现在是互联网时代，没什么事情是瞒得过的，大家最好老实一点，诚恳一点。温德认为，如果道歉不够真诚，并且没有提出解决方案的话，该道歉不会起到效果，“人们必须相信道歉是值得信任的。”

这意味着，口头道歉只是一个开端，补偿措施是最重要的。比如，苹果公司的道歉之所以有效，一个关键点在于乔布斯提供了价值100美元的购物券。温德说，乔布斯的道歉和苹果公司的购物券在“让顾客确信公司真的很在乎他们”上起到了良好效果。与此相反，戴尔公司有过糟糕的道歉示范，因为没法按时做完用户预订的手提电脑，戴尔公司发表了道歉声明，但没有得到顾客的原谅，因为它没有为订货的用户提供临时代用的手提电脑，显得不够诚意。波尔顿说：“大部分公司并未真正意识到顾客的惊人价值。他们仅着眼于这些事件并将感到惊慌。他们错失了新的机遇。”

企业遭遇的危机情况各不相同，针对不同危机采取定制化的回应方式也在道歉过程中显得至关重要。温德将危机分为3大类：顾客服务问题、竞争力方面的失误和与核心竞争力无关的错误。一般来说，第一种和第三种情况是最好解决的，遇到第二种，只能自求多福，因为它不仅仅是商业道德范畴内的事情，往往都会牵扯到法律，比如安然公司的丑闻，道歉是于事无补的。

中国企业们更相信“摆平”的力量。

道歉是把双刃剑，现实中也可能由于公开承认错误，导致公司遭受经济损失，或者使得个人丢掉饭碗、锒铛入狱，甚至偿命，所以很多企业领导总是有强烈动机拒绝承认错误，既然伤害已经成为现实，为什么还要承认自己的错误，加重自己的责任？美联银行CEO 罗伯特·斯蒂尔说出了缘由：“必须承认，现在成千上万双眼睛盯着我们，他们记下我们说过的每一句话，做过的每一件事。互联网的声势与覆盖范围如此巨大，致使现在做错事后被追究的成本变大，而且时间加快。”简单来说，道歉的企业比不道歉的企业，更能减少错误成本。

有很多案例可以证明斯蒂尔是对的。美国有一家叫UMHS的医疗机构，一直在努力降低医疗事故，但事故责任还是频发，为此不得不频繁面对病人家庭的法律诉讼。虽然UMHS能够在法庭上提供证明自己合法的证据，足以驳倒病人家庭，但管理者没有这样做，他们一方面放弃法律途径，一方面鼓励自己的医生向病人及其家庭认错，同时，积极在内部推出场景培训，帮助医生了解，在类似医疗事故出现时，应该用什么方式站出来进行补救。

另一个案例是，属于德国拜耳旗下的一家叫JVE Jenapharm的制药公司在2005年被一名前东德奥运冠军指认生产激素类药物，并通过当时的体育管理局对他们强迫服用。JVE Jenapharm态度强硬：“自己有生产药物的权力，而运动员服用这些激素药物，是当时体育管理局的行为。”后来，JVE Jenapharm决意走上法庭，以维护自己企业的声誉。 两家企业的命运由此走上分水岭，UMHS采用道歉策略3年之后，医疗事故诉讼率和平均每笔诉讼花费都降低了30%，而以为能打赢官司的JVE Jenapharm，却被德国法庭判定，支付给前民主德国期间的184名受害的运动员每人9250欧元的赔偿，并责令捐献出17万欧元给相关公益机构。

对于中国企业来说，道歉都是属于别人的故事，我们的道歉往往发生在事情不可逆转之后，比如三聚氰胺事件中的三鹿。事情没有到最坏的程度，中国公司很难道歉。它们出事后大多忙着“摆平”。摆平监管部门别处罚；摆平用户别声张；摆平媒体别起哄；摆平供应商别断货。他们相信摆平的力量，也验证过摆平的力量。其次，因为摆平在一定程度的有效性，决定了道歉的不可能性。因为，摆平就意味着大事化小，小事化了，站出来道歉纯属多此一举。