今年1月，赛百味（Subway）在美国宣布旗下的门店数量超过麦当劳，成为全球最大的连锁餐厅。虽然门店数量差距不大，但这则消息还是引起了人们的关注，《华尔街日报》在视频新闻中说，麦当劳丧失了快餐业王者地位，但麦当劳的发言人只是不咸不淡地回应，“我们致力于做得更好，而不仅是做得更大”。这个消息在中国同样也引起了关注，只不过焦点刚好和美国市场上的情况相反——赛百味在中国门店数目只有200多家，麦当劳则超过了1000家。

不一样的赛百味

美国人摩根?斯普尔洛克拍过一部名为《我要巨无霸》的纪录片，他把自己连续吃麦当劳的过程拍了下来，30天后，他不仅血压直线上升，体重也增加了11公斤，这部纪录片直接反映了人们对麦当劳等快餐食品的担心，后来获得了圣丹斯电影节的大奖。事实上，并不是所有快餐都会面临麦当劳那样的道德困境，以三明治为主要产品的赛百味在这个问题上就有自己的底气，他们津津乐道的一个故事是，一名印第安那大学的学生杰瑞德?法哥靠着赛百味的食品和运动减重，共瘦了 110公斤。最后，杰瑞德成为了赛百味的代言人。

在肥胖日益成为人们困扰的时候，杰瑞德身上的故事自然而然被赛百味当做自家食物健康的证据。从食物构成上来说，的确没有哪个快餐品牌能比赛百味更有资格打“健康”这张牌，它的食物以三明治为主，可以按承诺做到没有油炸成分，这种特点，让赛百味完全独立于麦当劳和肯德基之类的油炸类快餐，从而获得消费者的认同。

但赛百味以“健康”为重点的营销法则并没有直接搬到中国来。杨继宏2005年加盟赛百味，开办了广州第一家赛百味门面店，然后又陆陆续续开设了5家门店继而又成为区域发展商，负责处理广东（深圳之外）赛百味的加盟和其他业务。目前，赛百味在广州已经有19家店铺，速度不可谓不快，但相对其他的快餐品牌，赛百味的认知度并不算高。一方面是因为店铺数量不算多，另一方面则是赛百味店铺的面积和规模跟麦当劳相比还是会小一些。

从4月份开始，广州赛百味在报纸上投放广告，希冀大众对这个品牌多一些认识。杨继宏对广告投放有自己的看法，“首先是品牌类的广告，让大家对赛百味加深印象。接着会主打产品宣传，刊登每日特价这些信息”。杨继宏认为“健康”这个点是赛百味的特色，但目前大力宣传还并不是时候，“其实口碑宣传赛百味的健康是比较好的方式”，而让消费者了解赛百味这个品牌，是达到这个目的的前提。

一个大背景是，在关于食物健康的讨论上，中国和其他国家处在不同的层面上。中国消费者总是要面临层出不穷的食品安全问题，由此不得不把注意力集中在食物的卫生和食材真伪上。而美国人则没必要花费心思在食品安全问题上面，他们更在乎食物的营养和搭配，比如快餐当中盐分的含量应该是多少等等。这样的现实，使得只有食物安全的问题解决之后，中国消费者才会把考虑的重心转向价钱和口味，最终才考虑食物的营养。从这个层面上来说，三明治品牌赛百味如果单纯以“健康”为卖点，显然有点超前。不过，赛百味的总裁弗雷德?德卢卡对中国人在健康食物的需求上抱有别样信心，他说：“（中国的）人们开始理解存在一些问题（肥胖），这或与我们的增长轨迹不谋而合，使我们处于快速发展的位置。”

本地化尝试

虽然产品和经营形态和肯德基、麦当劳都不同，但只要一谈到西式快餐在中国的发展，赛百味就不可避免被拉出来说事。最直接的对比是，肯德基超过3000家，麦当劳超过2000家，赛百味只有200多家。巧合的是，在美国，这个座次刚好颠倒，9年以前，赛百味就超越了麦当劳，肯德基则被边缘化，不断压缩店面数量。而一旦谈到肯德基在中西方的差异，每个稍懂内情的人就会祭出三个字，“本地化”。最基本的当然是食物的本地化，现在，赛百味也决意试一下——他们推出了烤鸭三明治。赛百味上海发展商大卫?凯尔说在接受路透社的采访时，以宏观的角度说：“中长期来看，深入并融合进当地市场绝对是我们未来发展的一部分。”

但这只是赛百味的一个小尝试而已，从长远来看，它们并不愿意低估中国人对外国口味食物的接受程度。《财富》杂志2005年采访了一个在北京加盟赛百味的外国人白杰夫，他谈到中国人的口味时说，应该耐心等待，而不应该简简单单地迁就中国消费者，他说过段时间，三明治就应该能被大众接受，他举出的一个例子是“当初根本卖不动的金枪鱼沙拉目前销量排名第一”。杨继宏也认同白杰夫的观点，他认为赛百味需要做的，就是“做出最好的产品”，然后给消费者一个选择。虽然这样花的时间比较长，但是能够培养自己的消费群，相对而言，也就使得赛百味的消费群更加稳定和清晰。

而赛百味本身具备的DIY特质也被认为是吸引中国消费者的一个手段，“你在别的地方吃东西时，可能只是被动地点餐，然后就餐。但在赛百味你可以自己选择面包、蔬菜、酱料，DIY成一个三明治，这种沟通和制作体验其实是相当不错的”。

复制赛百味

在加盟赛百味之前，杨继宏一直在外企工作，当时之所以选择一个并不广为人知的快餐品牌，有很现实的原因，一方面是“比较好操作”，因为赛百味有一整套标准化程序，只要按着赛百味提供的方法来，就不会出错。另外一方面则是因为赛百味的加盟费不算太贵，70万元人民币差不多可以搞定一切，“在广州，买套房子也不只这个价钱。”在广州建设六马路开出了第一家分店后，他陆陆续续拥有了6家赛百味门店，并成为区域发展商。杨继宏承认，赛百味开店的速度相对别的快餐品牌来说，并不算快。但赛百味有自己的商业逻辑，他举例说，“麦当劳和肯德基可以短时间开数百家分店，但赛百味不会这么干”，因为“我们要保证每一家加盟商能赚到钱”。杨继宏认为，这样精耕细作的结果能保证赛百味在中国的基础更加稳定。

和麦当劳以自营为主的运营策略不同，赛百味完全是以特许加盟的方式来拓展业务，这种现实使得赛百味的中国公司以“品牌管理顾问公司”的面目出现在公众面前——他们负责“赛百味”这个品牌的经营——具体到真正的商业实务，更多的是在加盟商、区域发展商和位于新加坡的赛百味亚太总部之间进行。这样的架构，一方面让赛百味公司本身减少开拓新市场的风险，一方面却使得杨继宏这样的区域发展商重要性凸显。所以，赛百味会根据区域的店面数量和营业额，给予后者一定的补贴。

这样的合作方式看似松散，其实也有自身的规律，杨继宏认为，“赛百味这个品牌把大家都绑在了一起”，如果一家店的口碑不好，势必会影响到赛百味的整个品牌，所以大家都会努力做好，因为“大家的利益都是一致的”。在制度上，区域内的加盟商之间也会成立“市场委员会”，一起协调讨论区域促销和广告的相关事宜。

对于赛百味来说，真正的问题在于，在美国取得成功的这种加盟模式，是否具备大规模复制到中国的可能性。对此，杨继宏表示，“赛百味过往几十年的经验，拿到中国来，从商业逻辑上来说是没问题的，在中国市场上的成功可能只是需要多一点时间”。弗雷德?德卢卡给出的时间是10年，他希望赛百味在中国的门店数量在10年内超越麦当劳。或许，赛百味的确有超越的自信——方面是极为亮眼的历史成绩，另一方面则是它的身份背景——它至今是一家私人公司，所以可以完全按照自己的步调来走，不一定像上市企业，因过分追求短期利润和份额而迷失自己的方向，当然，这意味着它可以不受牵绊，随时调整自己的中国步调。